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1.埃森哲是一家典型的美国公司，总部位于爱尔兰，拥有超过68年的历史，提供战略、咨询、数字、技术和运营五大领域的咨询服务。
2.埃森哲的前身是全球安达信会计师事务所的管理咨询部，后于1989年成立了独立的安达信咨询(AC)，并于2001年采用了现在的名称埃森哲。
3.大型管理咨询公司的创始人几乎都是大学教授，合伙人中也有大量大学教授，这几乎是早期咨询公司合伙人的标配。
4.咨询公司生意最好的时期，往往也是企业最困难的时期。竞争加剧，经济不景气，往往会刺激其他公司对咨询公司的需求。
5.知识本身就是咨询公司最重要的企业资质。因此，咨询公司内部知识的管理是每个咨询公司需要考虑的核心问题。埃森哲的成功在很大程度上也得益于其强大的知识管理系统。
6.建立自己的发声渠道，如设立内部刊物、在权威媒体发布观点和理论工具、举办论坛等，已经成为咨询公司让客户了解、认可、达成交易的重要方式。
据美通社2019年12月6日报道，埃森哲在几天内提拔了787名员工成为董事总经理和高级董事总经理。对于那些只有几个董事总经理甚至几十个董事总经理的公司来说，“787”这个数字有点吓人。但对于埃森哲这个服务于120多个国家、覆盖40多个行业的全球最大管理咨询公司来说，却是一件非常正常的事情。
埃森哲的咨询业务非常复杂，在全球拥有超过45万名员工。咨询行业大多是十几个人，几十个人，几百人的咨询公司不多见。因此，埃森哲可以被视为咨询行业的巨头。
与麦肯锡、BCG、贝恩等知名战略咨询公司不同，埃森哲主要专注于技术信息咨询领域，大量人员负责咨询项目的落地，其中数字化人员、技术人员和外包业务人员占比最大。这和IBM的业务有些类似。他们也是直接的竞争对手。
在埃森哲内部，员工的工作类型和收入差异很大，很难用一个统一的框架来评价和分析公司。事实上，埃森哲可以被视为一家虚拟的咨询服务公司，没有实际的总部。因为给各种企业提供咨询和落地服务，他们的员工大部分时间都在客户的公司，和客户一起工作。
有句笑话说：“咨询公司就是向你借表告诉你时间的人”。咨询公司的作用，有时候确实企业有自己的表，但只是咨询公司说的。
但是，很多时候，企业本身真的没有表，无法像旁观者一样清楚。他们需要咨询公司来诊断他们的问题并给出解决方案。尽管许多公司领导不喜欢咨询公司，但美国四分之三的大公司现在都在使用外部咨询公司的服务。
本文试图从埃森哲的发展中梳理出咨询公司尤其是战略咨询公司的运作逻辑。
拥有“绿岛”、“翡翠”、“翡翠岛”等美丽名字的爱尔兰，人口不足500万，却深受跨国公司的喜爱，纷纷将总部或欧洲总部设在这里。几乎所有知名的美国科技公司，如谷歌、微软和脸书，也在爱尔兰设立了欧洲总部。世界十大制药公司中有八家将欧洲总部设在爱尔兰。
2010年初，全球最大的咨询公司埃森哲也从百慕大迁至爱尔兰首都都柏林，成为在爱尔兰注册的企业中营收最高的。
在2019年《财富》“世界500强”排名中，埃森哲全球排名第298位，营收409.93亿美元，折合人民币约2884.8亿元；利润40.599亿美元，折合人民币285.71亿元，日均利润约7828万元。
对于那些制造汽车和飞机的行业来说，这份成绩单并不值得骄傲。但作为咨询服务公司，这样的营收和利润水平是其他同类公司难以企及的。事实上，除了埃森哲本身是一家世界500强企业，它还与超过四分之三的世界500强企业有服务关系，这是其强大的“硬核”证明。
虽然注册地在爱尔兰，但埃森哲是一家不折不扣的美国公司。自从最早的创始人Joseph Glickauf推出Glickiac计算机以来，埃森哲已有68年的历史。
就整个咨询行业的历史而言，比埃森哲更早的两家公司值得一提：一家是1886年由麻省理工学院的亚瑟德宏利特尔教授创立的ADL公司，这也是世界上第一家管理咨询公司。
ADL成立40年后，芝加哥大学布斯商学院的詹姆斯奥麦肯锡教授在芝加哥创立了后来著名的麦肯锡咨询公司。1937年，随着詹姆斯奥麦肯锡(James OMcKinsey)的去世，麦肯锡公司(McKinsey & Company)被拆分为两家公司：一家继承了麦肯锡的名字，并将总部迁至纽约，另一家是A.T.Kearney(科尔尼公司)。
此外，埃森哲在2018年12月世界品牌实验室公布的《2018世界品牌500强》中排名第78位，在2019年6月BrandZ公布的《2018年全球最具价值品牌百强榜》中排名第28位，品牌价值为391.84亿美元，在2019年10月福布斯公布的《2019福布斯全球数字经济100强榜》中排名第29位。2019年10月Interbrand公布的《全球品牌百强榜》排名第31位，2019年10月《财富》杂志公布的《2019未来50强榜单》排名第46位。
说到埃森哲，就绕不开它的前身所属的会计师事务所安达信。
安达信会计师事务所创始人安达信(Arthur Andersen)23岁成为美国伊利诺伊州最年轻的注册会计师，1912年受芝加哥西北大学邀请，27岁开始担任会计系的教学职务。从教后的第二年，普华永道的安达信和克拉伦斯德莱尼在芝加哥创立了安达信公司。
当时，总会计师的工作仅限于检查公司的资产负债表和损益表，但安达信认为，审计师的作用不仅应该是最终审查，还应该是初步检查。他认为，一流的会计师应该为企业客户提供建设性的报告，帮助他们解决日常管理问题。因此，他大胆优化和改进传统会计师事务所的业务。安达信的远见给他带来了繁荣和发展的机会，并迅速成为行业内的标志性企业。
亚瑟安徒生于1947年1月去世后，他的学生伦纳德史派克继承了他的衣钵。在Spacek的领导下，安达信的主营业务开始从审计扩展到咨询。当时负责咨询业务的人约瑟夫格利考夫(Joseph Glickauf)于1951年推出了自己的“Glickiac”电脑。两年后，安达信的咨询业务迎来了技术信息咨询业务的难得机遇。
1953年，通用电气还在为如何管理全球125个分支机构和数十万员工的工资而苦苦挣扎。这时，来自安达信的项目经理约瑟夫格利考夫(Joseph Glickauf)提出，通用汽车应该使用商用计算机对40多万名员工进行工资统计。当时，大多数商用计算机仍处于实验和概念阶段，其商业应用仍非常不明确，这可能与今天的区块链情况类似。
最终，葛无奈的接受了这个提议。于是在1954年，GE成为世界上第一家自动计算员工工资的企业，它开启了数据处理时代。
这个项目可以视为埃森哲信息技术服务的起点，标志着安达信咨询业务的开始。埃森哲官网也将这一年认定为创立年。当时的项目负责人乔格利考夫(Joe Glickauf)后来被称为计算机和高科技咨询之父，开创了利用计算机和高科技为商业咨询解决问题的先河。
时代对于任何企业的发展都是极其重要的，对于咨询公司也是如此。
安达信咨询公司的起步阶段是二战刚结束，之后美国企业是一片欣欣向荣的景象。但是，这种繁荣对于为这些企业服务的咨询公司来说，并不是一件好事。因为这年头美国公司的日子太好了，需求无处不在，竞争对手却很少。如果翻阅当时的商业书籍，几乎看不到“竞争”二字。
直到20世纪70年代初，只有几页公司战略书籍是关于竞争的，这与今天将公司竞争视为规范的观点大相径庭。一般来说，企业做得好，咨询需求就会弱，这和人活蹦乱跳的时候不会想到医生是一个逻辑。所以这段时间，安达信咨询并没有太大的发展。
不仅是安达信咨询公司，就连创立于1963年的著名BCG(波士顿咨询集团)在60年代末也因为业务不足差点倒闭。然而，正是在这段业务量不足的时期，波士顿咨询集团潜心完成了咨询领域最著名、最有影响力的咨询工具：BCG矩阵。
到1970年，咨询公司的日子开始好转。而好转的原因恰恰是美国的经济衰退，让企业产生了危机感。于是，美国公司对咨询的强烈需求被激发出来，“竞争”这个词开始频繁出现在企业管理层的口中。看到市场正在好转，时任波士顿咨询集团副总裁的比尔贝恩于1973年成立了贝恩咨询公司。
也正是在这样的背景下，哈佛大学的迈克尔E波特教授于1980年出版了影响深远的著作《竞争战略》(竞争战略)，并于1983年创立了战略咨询公司摩立特集团。四年后，他出现在《财富》杂志的封面上，成为世界上最著名的。
除了BCG、麦肯锡、贝恩、Morritte等公司，安达信的咨询业务也在80年代末繁荣起来。
然而，发达的安达信咨询业务与原有的安达信传统业务模式之间的矛盾越来越大。因此，安达信咨询(AC)在1989年选择独立，开始独立运营咨询和技术服务。与主要从事会计业务的安达信会计师事务所(AA)成为姐妹公司，全部归瑞士安达信全球管辖。
虽然到了90年代末，安达信会计师事务所(AA)已经和普华永道、德勤、安永、毕马威并列为当时全球五大会计师事务所。
但有趣的是，安达信终于抵挡不住咨询需求快速增长的诱惑，开始悄悄承接咨询业务。安达信咨询拒绝的中小企业咨询项目被安达信会计协会秘密接手。到1997年，安达信咨询公司(AC)已经成为全球最大的咨询公司，安达信会计师事务所(AA)的咨询业务在全球排名第14位。
随着安达信咨询的规模逐渐超过安达信会计，两者之间的矛盾变得不可调和，安达信咨询决定彻底脱离安达信的控制。作为“分手费”，安达信会计认为安达信咨询必须支付100亿美元的违约金，以及继续使用“安达信”名称的品牌使用费。安达信咨询公司指控安达信会计公司私自发展咨询业务，违反了1989年的义务分类协议。
这场争论持续了两年半。到了2000年，仲裁的结果是允许安达信咨询与安达信会计彻底分离，但安达信咨询不得不放弃安达信这个名字，147天之内不得不另取一个名字。
为此，安德森一方面邀请了专业的命名机构兰道协会，同时也向全球员工征集名字。结果兰道和安达信一共5600名员工，最后从兰道减到30名，再由1250名合伙人投票决定。结果，一名丹麦员工贡献的“埃森哲”以高票胜出，意为“着眼未来”。2001年1月1日，安达信咨询正式更名为埃森哲。
运气永远存在于企业的发展中，有些运气会决定企业的生死。
现在回过头来看，如果不是这次被迫改名，埃森哲今天可能已经不复存在，与安然事件一起遭受毁灭性打击。
90年代中期，安达信与当时《美国500强》杂志《财富》排名第7的安然公司签订了一份补充协议，承担安然公司的外部审计。不仅如此，安然的咨询业务全部由安达信负责。
然而，安然公司从1997年到2001年虚构了5.86亿美元的利润，并隐藏了数亿美元的债务。根据美国监管部门的调查，安然的100多名员工都来自安达信，包括总会计师、财务总监等高级职员，董事会中有一半的董事都与安达信有直接或间接的联系。
2001年10月，美国证券交易委员会(SEC)宣布对安然展开调查，安然财务丑闻爆发。但与此同时，安达信休斯顿办公室在从10月23日开始的两周内销毁了数千页安然公司的文件，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止销毁文件。2001年12月，安然宣布破产，成为美国企业史上最大的丑闻之一。
当时911刚刚发生，美国还在从全球金融危机中复苏。安然公司的破产沉重打击了投资者和公众的信心。一时间，安达信会计师事务所被安然丑闻搞得倾家荡产，遍布全球的分支机构从大树下乘凉到销声匿迹，导致89岁的巨头安达信倒闭，百年老店毁于一旦。
为了避免集体惩罚，安达信的海外公司已经找到了自己的出路，离开了安达信的全球网络。例如，香港的安达信和中国大陆的安达信宣布加入普华永道，罗斯的安达信、新西兰的安达信、新加坡的安达信、菲律宾的安达信和台湾省的安达信宣布与安永合并，日本的安达信和泰国的安达信与毕马威合并，加拿大的安达信宣布与普华永道进行合并谈判，西班牙的安达信宣布脱离全球体系。
此时的埃森哲(Accenture)却因为更名而毫发无损。埃森哲在纽约证券交易所的股价为16.50美元，创下过去三个月的历史新高。本该处于漩涡中的埃森哲，成了隔岸观火的人之一。
此时的埃森哲眼中，没有悲伤，只有快乐。
对于展现在世人面前的全新“埃森哲”招牌，埃森哲必须考虑如何在众多咨询师的围攻下突围。
2001年初，埃森哲突破了传统咨询公司的低调做法，展开了一场强有力的、富有感染力的宣传活动，甚至在机场里放上了广告牌。为了配合新的名称和战略定位，埃森哲整合了当时全球最大的广告集团WPP旗下的6家代理商，在4个月内开展了令人眼花缭乱的营销活动。平面、电视广告和各种赞助活动接连发生，包括F1赛车、达沃斯论坛、超级碗等等。
这一活动耗资超过1.75亿美元，结果目标受众的不知情知名度达到29%，使埃森哲成为市场眼中咨询领域的领先品牌。
其次，埃森哲合伙人投票赞成在2001年4月进行首次公开募股(IPO)，以促进公司业务的增长并获得必要的财务担保。2001年7月19日，埃森哲在纽约证券交易所正式上市，成为咨询行业为数不多的上市公司。
此外，为了快速扩大规模，埃森哲和许多大集团一样，启动了大规模的全球M&A，从业务范围、区域和专业能力三个维度完成扩张。在这一阶段，埃森哲专注于加强IT基础设施运营的能力。M&A的目标包括数据处理公司、IT外包和实施供应商，甚至挪威的运营商Telekom。
自2000年以来，埃森哲以每年2-4笔交易的速度收购了位于北美和欧洲的电子商务、金融服务和技术供应商。2007年，埃森哲收购了与埃森哲业务属性高度契合的乔治集团、Ariba等高价值公司，成为咨询行业的领头羊。
随着竞争的加剧，埃森哲在2011-2019年进一步加快了收购步伐。在此期间，埃森哲收购了ASM Research，以扩大其在美国国防领域的军事医疗市场业务；收购Acquity、Fjord和avVenta，以增强其在创意设计、数字内容和电子商务平台之间的互动能力；收购云夏尔巴人，巩固其作为领先企业云服务提供商的地位；收购Pacific Link Group，以增强其在大中华区的数字营销和业务能力；收购FusionX以进一步增强其网络安全能力。M&A战略拓宽了埃森哲的业务范围，打破了埃森哲业务的空间限制。
在数字营销领域，埃森哲在2009年成立了埃森哲互动。之后又陆续收购了一大批创意公司、内容制作公司、数字营销公司。尤其是通过过去六年的频繁收购，埃森哲互动已经成为全球收入最高的数字机构。
一家咨询公司被市场认可，很大程度上是基于这家公司与大企业的合作案例。埃森哲通过赋能大型知名企业，完成了在自有品牌领域的原始价值积累。
与IBM类似，埃森哲在信息技术领域以咨询和落地闻名。为确立其在信息技术领域的领先地位，埃森哲先后与微软合作，推出面向微软Azure的埃森哲混合云解决方案；与Amazon Web Services合作，建立新的事业群，帮助客户迁移到云端；与苹果合作，帮助客户为iOS创建创新的解决方案，从而改变他们与客户互动的方式。
在提升用户体验和创新服务模式的同时，埃森哲获得了更多忠诚的企业用户，为公司的成功奠定了坚实的基础。
为了进一步扩大影响力，埃森哲不仅频繁发布各种技术趋势和商业趋势的报告，还鼓励内部员工以专家的形式参加各种论坛，以传播公司的专业形象。
埃森哲的做法也是咨询行业的典型，起源于波士顿咨询集团。1963年，布鲁斯布鲁斯亨德森成立了波士顿安全信托公司的管理咨询部，也就是波士顿咨询公司的前身。
为了吸引眼球，拓展业务，澄清观点，亨德森前期做了两件重要的事情：
首先，我开始出版公司的出版物，名为《观点》(视角)，在客户中形成了显著的影响力。随后的几十年，波士顿咨询集团出版了几百期《观点》，阅读量最终也达到了《商业周刊》的规模。甚至在BCG的影响下，麦肯锡在1964年就开始出版季刊来表达自己的观点。
此外，咨询公司强烈鼓励员工在一些有影响力的杂志上发表文章。例如，1978-1981年，麦肯锡在《哈佛商业评论》等权威杂志上发表了20篇员工论文。
二是举办一些邀请制的商务会议。比如1964年BCG的第一次论坛，邀请了8位演讲者，其中4位是大公司的执行副总裁。在受邀参会的8家公司中，有6家公司最终与恒基达成了咨询合同。
同时，基于对未来咨询趋势的判断，埃森哲在内部对业务进行了重组，分为战略、咨询、数字、技术、运营五大类。
其中，埃森哲的战略和咨询业务为公司发展提供了核心驱动力，而其数字和技术业务使其能够通过人工智能、区块链等方面帮助公司和客户提高生产力和新的增长机会，而其运营业务则致力于帮助客户优化运营流程。这五项业务相互关联，相互促进，共同推动了埃森哲多年来在咨询行业的稳步发展。
作为咨询公司，毫无疑问，知识本身就是企业最重要的资本，这几乎是全球咨询公司的共识。因此，咨询公司内部知识的管理是每个咨询公司需要考虑的核心问题。麦肯锡在1978年开始构建“知识文化”。埃森哲的成功在很大程度上也得益于其强大的知识管理系统。
在埃森哲高管眼中，企业的知识资本是方法、工具、培训、数据、想法、思想和经验的集合，而知识管理是实现企业目标的系统化过程。
我们知道，埃森哲的全球员工通常需要在客户的办公室工作，他们需要随时调用公司现有的内部知识，以寻求在全球范围内传递最佳解决方案。换句话说，埃森哲遍布全球的项目团队需要在公司积累的知识基础上构建新的知识体系，而不需要从零开始。否则将是效率的极大损失，也是对企业内部已有知识的极大浪费。
为此，埃森哲的知识管理由全球知识管理总裁领导和管理。数百名全职知识经理分布在世界各地的所有分支机构，公司为他们提供专门的知识管理课程。此外，埃森哲建立了知识资本的全球标准运作流程，包括知识获取、内容审核、知识存档等。而知识共享的标准流程也已经渗透到埃森哲的业务发展、项目执行、质量保证等业务流程中。
埃森哲要求分布在各个客户公司的项目团队共享知识，这被列为绩效评估的关键指标。埃森哲就这样把咨询师的技能、知识和经验与公司常年积累的知识结合起来。
目前，埃森哲已经建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(KX)，可以提供业务文档、业务管理、专业研究、培训和学习、交流、获取外部资源等功能。埃森哲分布在世界各地的300个Lotus Notes服务器上，加载了数千个数据库，IT人员可以为数据库提供全天候的技术支持。为了便于员工分享这些知识，埃森哲还在全球范围内实施了标准化的工作站配置和技术基础设施。
此外，埃森哲的eScheduling网站可以在全球范围内快速部署员工，随时组建灵活的咨询服务团队。本网站包含所有埃森哲员工的最新简历，——，说明他们的位置、项目经验、技能/专业知识、教育背景、培训和专业资格等。供项目负责人搜索。E-eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲员工可以自由表达他们对项目人员部署的意见和建议。
然而，庞大的埃森哲并非没有危机。其实“巨大”这个词本身就意味着危机。
2016年初，美国第二大汽车租赁公司赫兹(Hertz)最终选择埃森哲(Accenture)花费约2.15亿人民币设计、构建、测试和部署赫兹的新网站和应用程序，以改变其数字化在线服务。根据合同，改版后的网站应于2017年12月上线。然而埃森哲做了两年网站，却没有如期上线。随后，埃森哲先是将上线日期推迟至2018年1月，后又再次推迟至2018年4月，但仍无法上线。
最后，赫兹发现埃森哲的工作在这一延迟的五个月内没有达到总体要求的一半。于是赫兹一怒之下于2018年5月终止了埃森哲的服务。
在埃森哲的起诉书中，赫兹主要列举了埃森哲的十大“罪状”，包括：网站没有响应式设计；忽略可扩展性的要求；代码有安全问题；未进行适当的测试；前端代码开发存在问题；AEM组件代码存在严重缺陷；Java代码不符合标准；如今，埃森哲即使买了技术许可也无法实施；项目管理失败；仅提供PDF版本的视觉风格指南。
事发后，大部分人都惊呆了。有人说这是“一个预算巨大成果惊人的公司”的教训。据业内人士介绍，很多中小型咨询公司可以用较少的成本完成1000次以上的工作。埃森哲擅长的这个项目为什么会失败？或许你可以从埃森哲员工的以下评论中找到一些答案：
“我在埃森哲担任程序员。我可以保证程序员永远不知道那里真正的客户需求(他们没有被告知任何合同需求).盲人领盲人，这就是埃森哲的工作方式。只要他们能以某种方式获利(通常是建议客户裁掉一批人，这样CEO就能买一艘新游艇)，他们就不在乎结果。”
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