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　　卖早餐是个辛苦的行当，很多人看不上。但是如果把无数的硬早餐店连接起来，那将是一个巨大的市场。

　　今天就来说说中国市场最大的包子连锁品牌。它叫巴比食品，靠卖包子和糕点，年销售额已达10亿元。它依赖于中国近3000家连锁店。

　　但即使拥有3000家门店，波比在中国早餐市场的占有率也只有0.14%。据统计，2019年，中国外出吃早餐市场规模超过7700亿。

　　换句话说，这个行业的集中度非常非常低。上次讲到养猪业，行业集中度低是什么意思？意味着市场有巨大的整合空间和翻倍的增长空间。

　　你想想，如果你拿下7700亿早餐市场的5%，你就有400亿的销售规模。而且这个机会不仅仅是包子店，面包、饺子、馄饨店都有。也给了肯德基，麦当劳，星巴克。

　　博比是有远见的聪明球员之一。其全国布局从2005年开始启动。到了3000家店的时候，长三角枣阳、华南三金、南京和善园等赛道上第二梯队选手的门店数量还停留在几百、上千的量级。

　　让我们来看看国内最大的包子店巴比食品是如何成长起来的。

　　芭比食品创始人刘会平，安徽怀宁县江镇人，江镇面点师。它和附近四五个乡镇有十万人在全国各地做馒头和包子生意。如果你家门口有个包子铺，可以问问老板是不是怀宁人。

　　刘会平20多岁跑到上海开了自己的包子店，但当他开第一家店时，上海人看不惯，倒闭了。第二家店，味道比上次好，但是不如隔壁的竞争对手，又倒闭了。

　　 2001年，刘会平决定第三次开一家包子店。他算了一笔账：上海2500多万人，哪怕只有20%的人在外面吃早餐，也就是500万人的生意；每个人每天花4、5块钱吃早餐，这是一个2000多万元的生意。为什么我不能分享它？

　　算完这笔账，刘会平花了一年多的时间品尝上海的特色小吃，观察街上许多包子铺的经营情况。最后，他决定在上海黄浦区繁华地段开第三家店，取名刘师傅大包。

　　第三次开店，口味调对了，位置选得好，店铺活了下来。然后，他在上海最繁华最贵的南京路开了一家店。这第三次，“刘师傅大包”一天卖了四五千个馒头。第一年，刘会平净赚30万元。

　　这一次，店铺可以赚钱了。口味和路段是一个原因，但更重要的是，“刘师傅大包”还有一个附加价值：干净。

　　干净。有什么新鲜事？这不是基本要求吗？谈清洁连锁餐饮，麦当劳1990年在深圳开第一家店的时候就做到了。

　　但是刘师傅的大包不是这样的。刘会平的竞争对手是街上普通的情侣早餐店，所以“干净”这个词意义重大。

　　你是张姐的馒头，我是刘老爷的大包。都是街边小吃店。

　　你卖七毛，我卖七毛。都是便宜的早餐。

　　你尝起来像上海，我尝起来像上海。毕竟琢磨了这么久，找到了味道。

　　你的店卫生一般，所以我不能和你一样。我决心让它变得干净，让用户可以感知。

　　所以刘师傅大包店的门头只有十几平米，也没怎么装修。但每天打烊后，刘会平都会把店里的每个角落都擦得干干净净，甚至是桌下的角落。

　　这一次，这家小店不一样了。抱着一个小脏餐馆的期望，你走进刘师傅的大包，发现里面有永和大王的卫生标准。你有什么感觉？下次想吃包子，一定要想都没想就来排队。

　　之后，刘会平将“刘师傅大馒头”更名为芭比馒头，并开始陆续开店。2004年，刘会平学习了麦当劳和肯德基的理念，在上海投资建设了中心工厂，统一向上海的芭比馒头店配送标准化的包子。2005年，加盟连锁正式启动。

　　这背后的故事有点像桃李面包。中间十几年，巴比汕头改名巴比面。在保持每年200家左右的加盟开店速度的同时，还在广州、天津建立了中心工厂，分别辐射珠三角、环渤海周边直营店、加盟店约350km。

　　截至目前，在全国近3000家门店中，波比加盟了90%以上的门店。它的主要收入来源也变成了向这些商店供应糕点和馅料。

　　鲍比赚了很多钱。一个终端加盟店的毛利可以达到30%以上。即便如此，公司仍然可以净赚10%以上。年收入10亿有1亿多净利润。

　　但之前在乎利润，现在波比更在乎规模，多快能覆盖尽可能大的市场，能获得不可逆的规模势能，从而成为行业老大。

　　二手车CEO杨浩涌表示：如果一个创业者能够获得大比例的资本支持，他应该做的就是马上把钱花出去，扩大市场覆盖面，提升品牌势头，让企业更上一层楼，从而彻底和竞争对手拉开距离。

　　我猜芭比食品公司的创始人刘会平同意这个观点。2020年，芭比食品在a股上市，IPO融资超过7亿人民币，用于扩大产能，在全国各地做品牌营销。其商业模式实际上与市场上大多数竞争对手类似。值得比拼的是速度，资本运作能力，供应链管理能力。

　　这个品牌发展的一些精彩细节，Bobby。

　　第一，Bobby会不断用竞争对手和用户的画像来校准自己的品牌定位。

　　 Bobby经历了几次品牌升级。最早叫“刘师傅大包”，有意无意给顾客一个暗示：不要拿我和鼎泰丰比，拿张大姐的馒头比。

　　这样的

　　一比，它干净卫生的效果才能显现出来。你看过周星驰的电影你肯定知道，秋香好不好看是要靠比的，而且要看跟谁比。

　　到了2003年，刘会平把刘师傅大包改名叫巴比馒头了。为什么叫馒头？因为当时在上海做生意，上海人把包子馒头都叫馒头，你叫包子，他觉得你是乡下外地人做的东西。所以不但顺着你的习俗叫馒头，而且还叫「巴比馒头」，不单卖的是上海人语境里熟悉的东西，而且带有上海人喜欢的洋气。

　　再往后到了2016年，巴比馒头要求门店们都把名字改成了巴比面点。因为想要做全国化扩张，就不能只关照上海人的话语习惯了。否则广州人就会困惑：这家店只卖馒头吗？到底有没有包子？

　　而且改名叫面点还有一个好处，就是暗示我不只卖早餐，我要做中式面点，这就把消费场景扩充到了早中晚所有的场景里。

　　这几次改名的过程，其实就是在根据市场和用户，不断地校准一个问题：定义自己是谁。

　　第二个，在扩张过程中，怎样取舍直营和加盟。

　　直营和加盟各有利弊。直营可控，加盟跑得快。

　　这些利弊权衡巴比肯定也有自己的考虑。不过刘会平有一个不起眼的视角挺打动我的。他在创业早期，巴比还只有二三十家门店的时候，都是直营店。但店多了以后，员工就会变得越来越难管理。

　　这时候，刘会平给自己提了一个非常有格局的问题：怎么能让员工用老板的心态来做事？

　　他又自己给了自己回答了一个非常有格局的答案：让员工们自己当老板，自己投资开店，而巴比退到后台，负责做好供应链的生产管理和品牌营销，界定好彼此的利益边界。

　　这个道理想明白容易，但真能做到放权让利，还挺了不起的。

　　而且利润和权力让出去了，责任也还是得扛着，因为巴比的品牌资产是公司自己的。那公司怎么能增加对加盟店的可控性呢？

　　巴比就在公司里设了一个100多人的督导团队，每位督导对应负责大概30家门店，这些督导每个月每家店至少要跑三次，去检查店里的产品、服务员形象和门店卫生管理有没有问题，如果不符合标准，督导就要进行干预。

　　那督导和加盟店合谋偷懒行不行呢？公司还有一个直属总经理的稽核部，会不定期地抽查门店，也监督这些督导人员的工作到不到位。

　　第三个，巴比怎样平衡规模化与本土化。

　　刘会平一开始志向就很大，所以他当年刚挣了100万，就投了80万在上海建第一个中央工厂。巴比食品在2012年引进了加华资本，2020年A股上市，都是为了借助资本力量更快速扩张。

　　但我们仔细想想，包子的全国性品牌其实很难做，因为中国太大了，众口难调。把全国看成一个统一市场的话，你要是能照顾好标准化，似乎就很难兼顾本地化，照顾好本地化又很难统一标准。

　　这个难题巴比食品是这么解的：它把允许加盟商销售的面点分成必选和可选两种。

　　比如包子，前12个品种你是必须买的，另外还有6个品种，门店可以在订货系统上自选。唐僧肉包卖得不好那就不要进货，可以多卖点人参果包。

　　巴比中央工厂的产品库里有250多个品种，各地的门店就可以灵活调整自己的口味风格。

　　它在全国化扩张的过程里，经营模式跟桃李面包有点相似。25岁的桃李面包是中央工厂+批发，20岁的巴比食品是中央工厂+加盟。但从地域覆盖来看，巴比其实不如桃李面包均匀。

　　巴比虽然在全国有将近3000家店，但它2019年的收入里，有超过90%是来自江浙沪，华北和华南只占收入的1%和7%。这是为什么？

　　我猜包子、饺子这样的中式面点，恰恰是因为中国人太熟悉了，单一品牌在布局全国的时候，天然会遇到口味阻力。人人都有品鉴能力，你做的不符合口味习惯，就是你做得不好。

　　而烘焙、咖啡这样的新崛起品类，在当代人的成长记忆里没有被植入过，所以人们在接受它的时候更多带的是新鲜感和好奇心，所以无论是桃李面包还是达利园蛋黄派，麦当劳薯条还是星巴克咖啡，它们遭遇到的市场阻力就要比包子饺子小很多。

　　中国这几年冷链物流飞速发展，以中国人对包子的热爱程度，市场上出现全国性的连锁包子品牌几乎只是时间问题。

　　巴比虽然在建中央工厂，在开放加盟这些动作上，领先了整个行业七八年，但最后的赢家会不会一定是它，我现在觉得也还很难说，我们可以对这个餐桌战场保持关注。

　　全国最出名的包子连锁店

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