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什么是蓝海？什么是红海和蓝海(经济学术语)

所谓蓝海，指的是未知的市场空间。为了启动和保持盈利性增长，企业必须超越行业竞争，创造新市场，这包括突破性增长业务(旧市场的新产品或新模式)和战略性新业务发展(创造新市场、新的子行业甚至新的行业)。相对于蓝海是指未知的市场空间，红海是指已知的市场空间。一般进入市场的选择是在蓝海中开辟新路，还是在红海中杀出一条血路，比喻在市场空间中求生存的选择。

为了寻求持久和有利可图的增长，企业经常与对手展开正面竞争。他们为竞争优势、市场份额和差异化而战。

另外，根据很多资料记录的引用和业内的引申含义，蓝海也指从事不同的职业。

蓝海在不同的语境中有不同的含义。

蓝海是一个没有恶性竞争，充满利润和诱惑的新兴市场。

避免激烈竞争，追求创新，这是一种商业策略。

另外，根据很多资料记录的引用和业内的引申含义，蓝海也指从事不同的职业。

要开始并保持盈利性增长，企业必须超越行业竞争并创造新市场，这包括突破性增长业务(旧市场中的新产品或新模式)和战略性新业务发展(创造新市场、新的子行业甚至新的行业)。

相对于蓝海是指未知的市场空间，红海是指已知的市场空间。

红海一般指竞争激烈的市场。在红海中，产业边界清晰明确，游戏的竞争规则为人所知。红海中的企业试图超越竞争对手，以便在已知需求的情况下攫取更大的市场份额。

竞争：让“蓝海”取代血腥的“红海”

为了寻求持久和有利可图的增长，企业经常与对手展开正面竞争。但是，头头是道的竞争，只能让企业一头扎进血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，与对手争夺日益萎缩的利润。徘徊在红海竞争中的企业将越来越难以在未来创造利润增长。

学者们通过对跨越100多年、涉及30多个行业的150家企业的案例分析，提出了完全不同于一般企业制胜思维模式的发展理论。一个全新的企业成功模式3354避免绝对竞争，超越竞争，另辟蹊径，创造一个全新的市场。这就是“蓝海战略”。

“蓝海战略”要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行动转移到为购买者提供价值。企业通过跨越现有竞争边界审视市场，对不同市场的买方价值要素进行筛选和重新排序，就有可能重建市场和产业边界，开拓巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”3354这一已知市场空间的血腥竞争，创造“蓝海”这一新的市场空间。

钱进教授强调，“蓝海战略”是一种* * *是人们分析事物、看待世界的工具。企业，* * *和所有非营利组织，包括所有寻求发展的组织和个人，都可以从中受益。

红海战略与蓝海战略的比较

红海战略

蓝海战略

与现有市场空间竞争，创造一个无竞争的市场空间。

击败竞争对手，摆脱竞争

开发现有的需求，创建和获取新的需求。

价值和成本之间的权衡打破了价值和成本之间的权衡。

按照差异化或低成本策略协调公司活动的* * *系统，就是既追求差异化又追求低成本协调公司活动的* * *系统。

课程背景]

你是否在血腥的红海中身心俱疲？

如何设计出完全不同于竞争对手的独特价值曲线，从而开辟出一片没有竞争的蓝海？

如何才能找到一个既有差异化又有成本优势的策略，而不是只取其一？

“蓝海战略”要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行动转移到为购买者提供价值。企业通过跨越现有的竞争边界来看待市场，对不同市场的买方价值要素进行筛选和重新排序，就有可能重建市场和产业边界，开拓巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，创造“蓝海”，即新的市场空间。

[培训对象]

公司董事长、总经理、董事会成员和高级管理团队

[培训收入]

1.了解蓝海战略和红海战略的区别。

2.蓝海战略的分析工具和框架

3.蓝海战略制定的原则

4.蓝海战略实施的原则——如何保证蓝海战略的成功实施？

参考：http://www.edpsp.com/news/view.asp? id=298

蓝海(经济术语)

所谓蓝海，指的是未知的市场空间。为了启动和保持盈利性增长，企业必须超越行业竞争，创造新市场，这包括突破性增长业务(旧市场的新产品或新模式)和战略性新业务发展(创造新市场、新的子行业甚至新的行业)。相对于蓝海是指未知的市场空间，红海是指已知的市场空间。一般进入市场的选择是在蓝海中开辟新路，还是在红海中杀出一条血路，比喻在市场空间中求生存的选择。

为了寻求持久和有利可图的增长，企业经常与对手展开正面竞争。他们为竞争优势、市场份额和差异化而战。

另外，根据很多资料记录的引用和业内的引申含义，蓝海也指从事不同的职业。

蓝海在不同的语境中有不同的含义。

蓝海是一个没有恶性竞争，充满利润和诱惑的新兴市场。

避免激烈竞争，追求创新，这是一种商业策略。

另外，根据很多资料记录的引用和业内的引申含义，蓝海也指从事不同的职业。

要开始并保持盈利性增长，企业必须超越行业竞争并创造新市场，这包括突破性增长业务(旧市场中的新产品或新模式)和战略性新业务发展(创造新市场、新的子行业甚至新的行业)。

相对于蓝海是指未知的市场空间，红海是指已知的市场空间。

红海一般指竞争激烈的市场。在红海中，产业边界清晰明确，游戏的竞争规则为人所知。红海中的企业试图超越竞争对手，以便在已知需求的情况下攫取更大的市场份额。

竞争：让“蓝海”取代血腥的“红海”

为了寻求持久和有利可图的增长，企业经常与对手展开正面竞争。但是，头头是道的竞争，只能让企业一头扎进血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，与对手争夺日益萎缩的利润。徘徊在红海竞争中的企业将越来越难以在未来创造利润增长。

学者们通过对跨越100多年、涉及30多个行业的150家企业的案例分析，提出了完全不同于一般企业制胜思维模式的发展理论。一个全新的企业成功模式3354避免绝对竞争，超越竞争，另辟蹊径，创造一个全新的市场。这就是“蓝海战略”。

“蓝海战略”要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行动转移到为购买者提供价值。企业通过跨越现有竞争边界审视市场，对不同市场的买方价值要素进行筛选和重新排序，就有可能重建市场和产业边界，开拓巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”3354这一已知市场空间的血腥竞争，创造“蓝海”这一新的市场空间。

钱进教授强调，“蓝海战略”是一种* * *是人们分析事物、看待世界的工具。企业，* * *和所有非营利组织，包括所有寻求发展的组织和个人，都可以从中受益。

红海战略与蓝海战略的比较

红海战略

蓝海战略

与现有市场空间竞争，创造一个无竞争的市场空间。

击败竞争对手，摆脱竞争

开发现有的需求，创建和获取新的需求。

价值和成本之间的权衡打破了价值和成本之间的权衡。

按照差异化或低成本策略协调公司活动的* * *系统，就是既追求差异化又追求低成本协调公司活动的* * *系统。

课程背景]

你是否在血腥的红海中身心俱疲？

如何设计出完全不同于竞争对手的独特价值曲线，从而开辟出一片没有竞争的蓝海？

如何才能找到一个既有差异化又有成本优势的策略，而不是只取其一？

“蓝海战略”要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行动转移到为购买者提供价值。企业通过跨越现有的竞争边界来看待市场，对不同市场的买方价值要素进行筛选和重新排序，就有可能重建市场和产业边界，开拓巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，创造“蓝海”，即新的市场空间。

[培训对象]

公司董事长、总经理、董事会成员和高级管理团队

[培训收入]

1.了解蓝海战略和红海战略的区别。

2.蓝海战略的分析工具和框架

3.蓝海战略制定的原则

4.蓝海战略实施的原则——如何保证蓝海战略的成功实施？

参考：http://www.edpsp.com/news/view.asp? id=298

商业的红海和蓝海是什么意思？红海和蓝海

还有一句话也很重要，那就是：“在蓝海，竞争是不可能的，因为游戏规则还没有制定出来。”在我看来，制定游戏规则是创新型企业能否在不断变化的环境中脱颖而出的关键。

在越来越多的行业供大于求的今天，需要在不断萎缩的市场中争取份额，但不足以维持企业的优异表现。企业需要超越竞争。他们必须创造一个蓝海，抓住新的利润和增长机会。

传统误解

在过去的25年中，大多数战略研究都集中在基于竞争的红海战略上。因此，人们对如何在红海中竞争有了更好的理解。这些传统的战略竞争地位都是以击败对手为中心的。当然也有一些关于蓝海的讨论，但是关于如何启动蓝海的实用指南却很少。

没有一套处理风险的分析框架和原则，创造蓝海就是异想天开，管理者无法将其作为战略来追求。

价值革新

那么蓝海战略的核心价值是什么？“蓝海”企业靠什么在竞争中立于不败之地？

创新是“价值”和“创新”并重。只有价值，没有创新，容易让企业专注于小步快跑的“价值创造”。这种做法也能提高价值，但不足以让你在市场上脱颖而出。注重创新，而不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或者只注重市场推进，或者一味追求新奇古怪，结果往往超出购买者的心理接受能力和购买力。因此，区分价值创新与技术创新和市场进步是非常重要的。

研究表明，开创蓝海的赢家和输家的分水岭不是尖端技术，也不是“进入市场的时间”。这些因素并不经常存在。企业只有将创新与效用、价格、成本融为一体，才有价值的创新。如果创新不能如此植根于价值，那么技术创新者和市场先锋往往会以给别人做嫁衣而告终。按照传统的观点，企业要么以较高的成本为顾客创造较高的价值，要么以较低的成本创造较好的价值。这样，战略就被看作是在“差异化”和“低成本”之间的选择。

相反，那些以创造蓝海为目标的人会同时追求“差异化”和“低成本”。

这本书的结构

在第二章中，他介绍了创造和占领蓝海的分析工具和框架。

第三章指出了跨越不同产业领域系统化创造蓝海的途径。并列出了六个可以跨越的常规竞争边界。这六个常规边界分别是：跨越战略群体、跨越买家群体、跨越互补产品和服务、跨越产业功能情感取向、跨越时间等。

第四章介绍了如何设计企业的战略规划流程，以超越小步提升价值的状态。

以下章节分别阐述了如何设计战略、有效实施的原则以及如何规划人力资源。坦白说，我觉得这部分内容很薄弱，只是传统理论的“旧瓶装新酒”。

这本书真正的成功之处在于，它阐述了产业转型过程中推动创新模式变革企业的成功思路。

蓝色战略与迈克尔波特竞争理论的区别在于，前者侧重于静态产业竞争背景下的企业竞争规律研究。然而，对于“创新型企业如何在转型期建立新的商业规则”这一更大的问题，波特的理论显然难以给出令人信服的解释。虽然这本书实际上缺乏操作性，但它给我们带来了一个新的思路，即创新时代的企业只有有意识地创造新的竞争规则，才能掌控未来竞争的主动权。

“红海市场”是现存的血腥而残酷的市场，竞争激烈。因其受欢迎而被称为“红海”。与所谓“蓝海市场”相对的概念。“现有的市场由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表今天存在的所有行业，也就是我们所知道的市场空间；蓝海代表了一个今天不存在的行业，这是一个未知的市场空间。”在红海中，每个行业的边界和竞争规则都是人们所熟知的。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前景越来越暗淡。竞争对手已经打得头破血流，激烈的竞争让红海更加血腥。相反，蓝海代表着亟待开发的市场空间，新需求的创造，利润高增长的机会。虽然有些蓝海是完全在现有的工业边界之外创建的，但大多数蓝海是在红海的内部扩张中通过现有的工业边界开发的。

店里卖一瓶水，景区卖2元。10块钱的东西都没变，价格变化最大。

什么是蓝海和红海？我给你讲讲商业中的蓝海红海，让你学会逆向思维！

红海和蓝海

还有一句话也很重要，那就是：“在蓝海，竞争是不可能的，因为游戏规则还没有制定出来。”在我看来，制定游戏规则是创新型企业能否在不断变化的环境中脱颖而出的关键。

在越来越多的行业供大于求的今天，要在不断萎缩的市场中争取份额，但要保持企业的优秀业绩还远远不够。企业需要超越竞争。他们必须创造一个蓝海，抓住新的利润和增长机会。

传统误解

在过去的25年中，大多数战略研究都集中在基于竞争的红海战略上。因此，人们对如何在红海中竞争有了更好的理解。这些传统的战略竞争地位都是以击败对手为中心的。当然也有一些关于蓝海的讨论，但是关于如何启动蓝海的实用指南却很少。

没有一套处理风险的分析框架和原则，创造蓝海就是异想天开，管理者无法将其作为战略来追求。

价值革新

那么蓝海战略的核心价值是什么？“蓝海”企业靠什么在竞争中立于不败之地？

创新是“价值”和“创新”并重。只有价值，没有创新，容易让企业专注于小步快跑的“价值创造”。这种做法也能提高价值，但不足以让你在市场上脱颖而出。注重创新，而不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或者只注重市场推进，或者一味追求新奇古怪，结果往往超出购买者的心理接受能力和购买力。因此，区分价值创新与技术创新和市场进步是非常重要的。

研究表明，开创蓝海的赢家和输家的分水岭不是尖端技术，也不是“进入市场的时间”。这些因素并不经常存在。企业只有将创新与效用、价格、成本融为一体，才有价值的创新。如果创新不能如此植根于价值，那么技术创新者和市场先锋往往会以给别人做嫁衣而告终。按照传统的观点，企业要么以较高的成本为顾客创造较高的价值，要么以较低的成本创造较好的价值。这样，战略就被看作是在“差异化”和“低成本”之间的选择。

相反，那些以创造蓝海为目标的人会同时追求“差异化”和“低成本”。

这本书的结构

在第二章中，他介绍了创造和占领蓝海的分析工具和框架。

第三章指出了跨越不同产业领域系统化创造蓝海的途径。并列出了六个可以跨越的常规竞争边界。这六个常规边界分别是：跨越战略群体、跨越买家群体、跨越互补产品和服务、跨越产业功能情感取向、跨越时间等。

第四章介绍了如何设计企业的战略规划流程，以超越小步提升价值的状态。

以下章节分别阐述了如何设计战略、有效实施的原则以及如何规划人力资源。坦白说，我觉得这部分内容很薄弱，只是传统理论的“旧瓶装新酒”。

这本书真正的成功之处在于，它阐述了产业转型过程中推动创新模式变革企业的成功思路。

蓝色战略与迈克尔波特竞争理论的区别在于，前者侧重于静态产业竞争背景下的企业竞争规律研究。然而，对于“创新型企业如何在转型期建立新的商业规则”这一更大的问题，波特的理论显然难以给出令人信服的解释。虽然这本书实际上缺乏操作性，但它给我们带来了一个新的思路，即创新时代的企业只有有意识地创造新的竞争规则，才能掌控未来竞争的主动权。

红海：表示目前已有的行业，即已发现的市场。

蓝海：指目前已知行业中不存在的行业，即未被发现的市场。

假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表所有现有的行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表所有还不存在的行业，也就是未知的市场空间。

在红海中，产业边界清晰明确，游戏的竞争规则为人所知。红海中的企业试图超越竞争对手，以便在已知需求的情况下攫取更大的市场份额。当市场空间变得拥挤时，利润增长的前景变得暗淡。产品只是普通商品，残酷的恶性竞争让红海更加血腥。

相反，蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造和利润高速增长的机会。虽然在现有的红海区域之外创造了一些蓝海，但绝大多数蓝海是通过扩大现有的工业边界形成的，就像太阳马戏团一样。在蓝海，竞争是无关紧要的，因为游戏规则尚未建立。

红海和蓝海

还有一句话也很重要，那就是：“在蓝海，竞争是不可能的，因为游戏规则还没有制定出来。”在我看来，制定游戏规则是创新型企业能否在不断变化的环境中脱颖而出的关键。

在越来越多的行业供大于求的今天，要在不断萎缩的市场中争取份额，但要保持企业的优秀业绩还远远不够。企业需要超越竞争。他们必须创造一个蓝海，抓住新的利润和增长机会。

传统误解

在过去的25年中，大多数战略研究都集中在基于竞争的红海战略上。因此，人们对如何在红海中竞争有了更好的理解。这些传统的战略竞争地位都是以击败对手为中心的。当然也有一些关于蓝海的讨论，但是关于如何启动蓝海的实用指南却很少。

没有一套处理风险的分析框架和原则，创造蓝海就是异想天开，管理者无法将其作为战略来追求。

价值革新

那么蓝海战略的核心价值是什么？“蓝海”企业靠什么在竞争中立于不败之地？

创新是“价值”和“创新”并重。只有价值，没有创新，容易让企业专注于小步快跑的“价值创造”。这种做法也能提高价值，但不足以让你在市场上脱颖而出。注重创新，而不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或者只注重市场推进，或者一味追求新奇古怪，结果往往超出购买者的心理接受能力和购买力。因此，区分价值创新与技术创新和市场进步是非常重要的。

研究表明，开创蓝海的赢家和输家的分水岭不是尖端技术，也不是“进入市场的时间”。这些因素并不经常存在。企业只有将创新与效用、价格、成本融为一体，才有价值的创新。如果创新不能如此植根于价值，那么技术创新者和市场先锋往往会以给别人做嫁衣而告终。按照传统的观点，企业要么以较高的成本为顾客创造较高的价值，要么以较低的成本创造较好的价值。这样，战略就被看作是在“差异化”和“低成本”之间的选择。

相反，那些以创造蓝海为目标的人会同时追求“差异化”和“低成本”。

这本书的结构

在第二章中，他介绍了创造和占领蓝海的分析工具和框架。

第三章指出了跨越不同产业领域系统化创造蓝海的途径。并列出了六个可以跨越的常规竞争边界。这六个常规边界分别是：跨越战略群体、跨越买家群体、跨越互补产品和服务、跨越产业功能情感取向、跨越时间等。

第四章介绍了如何设计企业的战略规划流程，以超越小步提升价值的状态。

以下章节分别阐述了如何设计战略、有效实施的原则以及如何规划人力资源。坦白说，我觉得这部分内容很薄弱，只是传统理论的“旧瓶装新酒”。

这本书真正的成功之处在于，它阐述了产业转型过程中推动创新模式变革企业的成功思路。

蓝色战略与迈克尔波特竞争理论的区别在于，前者侧重于静态产业竞争背景下的企业竞争规律研究。然而，对于“创新型企业如何在转型期建立新的商业规则”这一更大的问题，波特的理论显然难以给出令人信服的解释。虽然这本书实际上缺乏操作性，但它给我们带来了一个新的思路，即创新时代的企业只有有意识地创造新的竞争规则，才能掌控未来竞争的主动权。

红海和蓝海

还有一句话也很重要，那就是：“在蓝海，竞争是不可能的，因为游戏规则还没有制定出来。”在我看来，制定游戏规则是创新型企业能否在不断变化的环境中脱颖而出的关键。

在越来越多的行业供大于求的今天，要在不断萎缩的市场中争取份额，但要保持企业的优秀业绩还远远不够。企业需要超越竞争。他们必须创造一个蓝海，抓住新的利润和增长机会。

传统误解

在过去的25年中，大多数战略研究都集中在基于竞争的红海战略上。因此，人们对如何在红海中竞争有了更好的理解。这些传统的战略竞争地位都是以击败对手为中心的。当然也有一些关于蓝海的讨论，但是关于如何启动蓝海的实用指南却很少。

没有一套处理风险的分析框架和原则，创造蓝海就是异想天开，管理者无法将其作为战略来追求。

价值革新

那么蓝海战略的核心价值是什么？“蓝海”企业靠什么在竞争中立于不败之地？

创新是“价值”和“创新”并重。只有价值，没有创新，容易让企业专注于小步快跑的“价值创造”。这种做法也能提高价值，但不足以让你在市场上脱颖而出。注重创新，而不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或者只注重市场推进，或者一味追求新奇古怪，结果往往超出购买者的心理接受能力和购买力。因此，区分价值创新与技术创新和市场进步是非常重要的。

研究表明，开创蓝海的赢家和输家的分水岭不是尖端技术，也不是“进入市场的时间”。这些因素并不经常存在。企业只有将创新与效用、价格、成本融为一体，才有价值的创新。如果创新不能如此植根于价值，那么技术创新者和市场先锋往往会以给别人做嫁衣而告终。按照传统的观点，企业要么以较高的成本为顾客创造较高的价值，要么以较低的成本创造较好的价值。这样，战略就被看作是在“差异化”和“低成本”之间的选择。

相反，那些以创造蓝海为目标的人会同时追求“差异化”和“低成本”。

这本书的结构

在第二章中，他介绍了创造和占领蓝海的分析工具和框架。

第三章指出了跨越不同产业领域系统化创造蓝海的途径。并列出了六个可以跨越的常规竞争边界。这六个常规边界分别是：跨越战略群体、跨越买家群体、跨越互补产品和服务、跨越产业功能情感取向、跨越时间等。

第四章介绍了如何设计企业的战略规划流程，以超越小步提升价值的状态。

以下章节分别阐述了如何设计战略、有效实施的原则以及如何规划人力资源。坦白说，我觉得这部分内容很薄弱，只是传统理论的“旧瓶装新酒”。

这本书真正的成功之处在于，它阐述了产业转型过程中推动创新模式变革企业的成功思路。

蓝色战略与迈克尔波特竞争理论的区别在于，前者侧重于静态产业竞争背景下的企业竞争规律研究。然而，对于“创新型企业如何在转型期建立新的商业规则”这一更大的问题，波特的理论显然难以给出令人信服的解释。虽然这本书实际上缺乏操作性，但它给我们带来了一个新的思路，即创新时代的企业只有有意识地创造新的竞争规则，才能掌控未来竞争的主动权。

红海：表示目前已有的行业，即已发现的市场。

蓝海：指目前已知行业中不存在的行业，即未被发现的市场。

假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表所有现有的行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表所有还不存在的行业，也就是未知的市场空间。

在红海中，产业边界清晰明确，游戏的竞争规则为人所知。红海中的企业试图超越竞争对手，以便在已知需求的情况下攫取更大的市场份额。当市场空间变得拥挤时，利润增长的前景变得暗淡。产品只是普通商品，残酷的恶性竞争让红海更加血腥。

相反，蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造和利润高速增长的机会。虽然在现有的红海区域之外创造了一些蓝海，但绝大多数蓝海是通过扩大现有的工业边界形成的，就像太阳马戏团一样。在蓝海，竞争是无关紧要的，因为游戏规则尚未建立。

红海和蓝海

还有一句话也很重要，那就是：“在蓝海，竞争是不可能的，因为游戏规则还没有制定出来。”在我看来，制定游戏规则是创新型企业能否在不断变化的环境中脱颖而出的关键。

在越来越多的行业供大于求的今天，需要在不断萎缩的市场中争取份额，但不足以维持企业的优异表现。企业需要超越竞争。他们必须创造一个蓝海，抓住新的利润和增长机会。

传统误解

在过去的25年中，大多数战略研究都集中在基于竞争的红海战略上。因此，人们对如何在红海中竞争有了更好的理解。这些传统的战略竞争地位都是以击败对手为中心的。当然也有一些关于蓝海的讨论，但是关于如何启动蓝海的实用指南却很少。

没有一套处理风险的分析框架和原则，创造蓝海就是异想天开，管理者无法将其作为战略来追求。

价值革新

那么蓝海战略的核心价值是什么？“蓝海”企业靠什么在竞争中立于不败之地？

创新是“价值”和“创新”并重。只有价值，没有创新，容易让企业专注于小步快跑的“价值创造”。这种做法也能提高价值，但不足以让你在市场上脱颖而出。注重创新，而不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或者只注重市场推进，或者一味追求新奇古怪，结果往往超出购买者的心理接受能力和购买力。因此，区分价值创新与技术创新和市场进步是非常重要的。

研究表明，开创蓝海的赢家和输家的分水岭不是尖端技术，也不是“进入市场的时间”。这些因素并不经常存在。企业只有将创新与效用、价格、成本融为一体，才有价值的创新。如果创新不能如此植根于价值，那么技术创新者和市场先锋往往会以给别人做嫁衣而告终。按照传统的观点，企业要么以较高的成本为顾客创造较高的价值，要么以较低的成本创造较好的价值。这样，战略就被看作是在“差异化”和“低成本”之间的选择。

相反，那些以创造蓝海为目标的人会同时追求“差异化”和“低成本”。

这本书的结构

在第二章中，他介绍了创造和占领蓝海的分析工具和框架。

第三章指出了跨越不同产业领域系统化创造蓝海的途径。并列出了六个可以跨越的常规竞争边界。这六个常规边界分别是：跨越战略群体、跨越买家群体、跨越互补产品和服务、跨越产业功能情感取向、跨越时间等。

第四章介绍了如何设计企业的战略规划流程，以超越小步提升价值的状态。

以下章节分别阐述了如何设计战略、有效实施的原则以及如何规划人力资源。坦白说，我觉得这部分内容很薄弱，只是传统理论的“旧瓶装新酒”。

这本书真正的成功之处在于，它阐述了产业转型过程中推动创新模式变革企业的成功思路。

蓝色战略与迈克尔波特竞争理论的区别在于，前者侧重于静态产业竞争背景下的企业竞争规律研究。然而，对于“创新型企业如何在转型期建立新的商业规则”这一更大的问题，波特的理论显然难以给出令人信服的解释。虽然这本书实际上缺乏操作性，但它给我们带来了一个新的思路，即创新时代的企业只有有意识地创造新的竞争规则，才能掌控未来竞争的主动权。

现在商业中的“红海”和“蓝海”是什么意思？红海指的是现有的市场/客户。

蓝海指的是未开发的市场。

你说的蓝海和红海是什么意思？我想这就是你要问的！

红海战略：指市场竞争激烈，产品和服务同质化严重，企业利润微薄甚至为负。这样的市场，竞争、打架、价格战此起彼伏，最后两败俱伤，所以形象地表现为红海；对于后来进入的企业就没必要再进去了。

蓝色战略：是指通过创新，无论是管理创新、营销创新还是商业模式创新等。是通过对现有体制的改造，从成本、消费群体、消费模式的变化、产品和服务的升级等方面。实现创新，从而跳出红海，开拓自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。创新可以取得进步，给消费者带来更多的体验和享受，消费者也愿意接受。但是蓝海的开发是建立在时效性的基础上的，新开的市场很快就会有追随者，这样红海的局面又会出现。因此，企业必须保持领先，不断超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利能力。

我觉得你问的就是这个！

红海战略：指市场竞争激烈，产品和服务同质化严重，企业利润微薄甚至为负。这样的市场，竞争、打架、价格战此起彼伏，最后两败俱伤，所以形象地表现为红海；对于后来进入的企业就没必要再进去了。

蓝色战略：是指通过创新，无论是管理创新、营销创新还是商业模式创新等。是通过对现有体制的改造，从成本、消费群体、消费模式的变化、产品和服务的升级等方面。实现创新，从而跳出红海，开拓自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。创新可以取得进步，给消费者带来更多的体验和享受，消费者也愿意接受。但是蓝海的开发是建立在时效性的基础上的，新开的市场很快就会有追随者，这样红海的局面又会出现。因此，企业必须保持领先，不断超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利能力。

红海和蓝海是什么意思？红海战略：指市场竞争激烈，产品和服务同质化严重，企业利润微薄甚至为负。这样的市场，价格战此起彼伏，最后两败俱伤，所以形象地表述为“红海”。

蓝色战略：是指通过创新，无论是管理创新、营销创新还是商业模式创新等。是通过对现有体制的改造，从成本、消费群体、消费模式的变化、产品和服务的升级等方面。实现创新，从而跳出红海，开拓自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。

所谓蓝海，指的是未知的市场空间。为了启动和保持盈利性增长，企业必须超越行业竞争，创造新市场，这包括突破性增长业务(旧市场的新产品或新模式)和战略性新业务发展(创造新市场、新的子行业甚至新的行业)。

相对于蓝海是指未知的市场空间，红海是指已知的市场空间。一般进入市场的选择是在蓝海中开辟新路，还是在红海中杀出一条血路，比喻在市场空间中求生存的选择。

“蓝海”和“红海”是两个相对应的经济学术语。“蓝海”指的是未知的、未开发的市场空间，也就是俗话说的“吃螃蟹的人是开辟蓝海的人之一。”“红海”指的是一个已知的、竞争激烈的市场。在红海中，产业边界清晰明确，游戏的竞争规则为人所知。

请问什么是红海，什么是蓝海，如何区分红海和蓝海：

红海指的是竞争异常激烈，盈利非常困难的地区或商业模式。

蓝色是指竞争很少或没有竞争，盈利能力很好的领域或商业模式。蓝海也可以理解为细分市场；比如大家都在做管理软件，竞争很激烈。并且有一家公司在管理软件中专门做人事管理软件，从而在激烈的竞争环境中占据了一定的市场。

差异：

1.红海和蓝海可以互相转化。比如这样，你在和同行打架，利润很少，竞争激烈，甚至死亡。换句话说，如果你开辟了一个新的细分市场，你将在没有竞争的领域获得独家利润。

2.红海战略侧重于如何在现有的市场空间内击败竞争对手，这是一种市场竞争战略；蓝海战略关注的是如何脱离现有的市场边界，从而将竞争对手甩在身后。这是一种创造市场的策略。

3.蓝海战略是指企业在红海残酷的竞争中突围，不再专注于打败竞争对手，而主要专注于为买家和企业自身创造价值的飞跃，从而创造一个新的“无竞争”的市场空间，彻底抛开竞争，创造自己的蓝海。基于竞争的红海战略假设产业的结构条件给定且不变，企业被迫相互竞争。

扩展信息：

红海战略是蓝海战略的对称。竞争策略之一。在已知市场空间竞争的策略。金伟灿等人于2000年在论文《蓝海战略》中提出了它。在已知的市场空间，竞争规则已经制定，竞争激烈。之所以叫它，是因为它充满了鲜血，就像红海一样。

蓝色战略是“红海战略”的对称。竞争策略之一。金伟灿等提出了打破现有产业边界，开拓全新的非竞争性市场的战略。在2000年的文章《蓝海战略》。目的是通过创造和获取新的需求，实施差异化和低成本，摆脱竞争，获得更高的利润率。因为把没有竞争力的市场比作没有血的蓝海，所以叫。

参考资料：

红海_百度百科

蓝色战略_百度百科

红海战略主要是在已知的市场空间竞争。在这里，与对手相比，你的成本比他的低，或者可以实现更差异化的策略。游戏规则已经确定。

蓝海战略不局限于现有的产业边界，而是要打破这样的边界条件。有时候，蓝海是在一个全新的市场世界中开辟出来的，但很多时候，蓝海是可以在红海中开辟出来的。

红海是什么？

走到最后一个车位的时候，被别人占了一秒。我上去敲了敲他的窗户，交了100块钱，里面又递出1000块钱让我让开。我心安理得的接受了，一晚上赚了45000。这是红海。

什么是蓝海？

很多人看到跟风有利可图，于是我今天租了一辆迈巴赫通勤到各大停车场，一天又赚了45000元。这是蓝色的海洋。

因为《蓝海战略》，所以有红海和蓝海之称。

1.红海和蓝海：所谓红海，是指竞争异常激烈，盈利非常困难的一个区域或商业模式。蓝色是指竞争很少或没有竞争，盈利能力很好的领域或商业模式。

2.红海和蓝海可以互相转化。比如这样，你在和同行打架，利润很少，竞争激烈，甚至死亡。换句话说，如果你开辟了一个新的细分市场，你将在没有竞争的领域获得独家利润。

简单来说，你租一辆奔驰，和法拉利抢一个车位。你扔给他100块钱挪车位。他觉得你看不起他，扔给你两三千块钱。你拿钱走人。这叫蓝海！反过来！你做这么多，可以租一辆法拉利，别人扔给你一百块。可以拿了就走，这叫红海！

红海和蓝海：

红海指的是竞争异常激烈，盈利非常困难的地区或商业模式。

蓝色是指竞争很少或没有竞争，盈利能力很好的领域或商业模式。蓝海也可以理解为细分市场；比如大家都在做管理软件，竞争很激烈。而且有一个单位专门管理软件方面的人。

事管理软件，从而在竞争激烈的环境中占领了一定的市场。

区别：

1、红海和蓝海是可以互相转化的。比如你用这种方式就是在与同行进行浴血奋战，赢利少，竞争烈，甚至死掉。如果换一种方式，开辟一个新的细分市场，你将在那个没有竞争的领域独享利润。

2、红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略；而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。

3、蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 而基于竞争的红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，企业则被迫在其间互相竞争。

扩展资料：

红海战略是“蓝海战略”的对称。竞争战略之一。在已知市场空间中进行竞争的战略。韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。在已知市场空间中，竞争规则已经制定，竞争激烈，你死我活。因充满血腥，犹如红海，故称。

蓝海战略是“红海战略”的对称。竞争战略之一。打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。目的是摆脱竞争，通过创造和获得新的需求、实施差异化和低成本，获取更高利润率。因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称。

参考资料：

红海战略_百度百科

蓝海战略_百度百科

红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的.

蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟.

红海是什么？

去停车最后一个车位被别人抢先一秒占了，上去敲开他的窗户递上100块钱，里面又递出来1000块让我闪边去，我安心收下，一晚上赚了4、5000，这是红海。

蓝海是什么？

很多人看到有利可图纷纷效仿，于是我今天租了辆迈巴赫往返于各大停车场，一天又赚了4、5000，这是蓝海。

因为有了《蓝海战略》，所以有了红海和蓝海领个名词。

1、红海和蓝海：所谓红海是指竞争异常激烈，赢利非常困难的领域或商业模式。蓝海则是指竞争较少甚至没有竞争，赢利状况很好的领域或者商业模式。

2、红海和蓝海是可以互相转化的。比如你用这种方式就是在与同行进行浴血奋战，赢利少，竞争烈，甚至死掉。如果换一种方式，开辟一个新的细分市场，你将在那个没有竞争的领域独享利润。

简单说，你租一辆奔驰，去和法拉利抢车位，你扔给他一百块钱让他挪开车位，他认为你瞧不起他，扔给你两三千块钱，你拿钱走人，这叫蓝海！！！！反过来！这样干的多了，你就租一辆法拉利，别人扔给你一百，你拿着就走，这就叫红海！！！！

现在的新词“蓝海”、“红海”什么意思

在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的 。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。

在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长 。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。

不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上 。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的 ，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段

这些词汇出现在<蓝海战略>这本书,"红海"的意思就是目前竞争激烈企业数量多利润低的行业;"蓝海"就是目前有增长潜力的行业,是企业未来发展的重点方向,在这些行业,目前竞争企业很少,利润率高.

说实话,个人觉得蓝海战略很难实现,不过就是战略家们事后设想的美好前景而已!

在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的 。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。

在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长 。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。

不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上 。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的 ，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段

这些词汇出现在<蓝海战略>这本书,"红海"的意思就是目前竞争激烈企业数量多利润低的行业;"蓝海"就是目前有增长潜力的行业,是企业未来发展的重点方向,在这些行业,目前竞争企业很少,利润率高.

说实话,个人觉得蓝海战略很难实现,不过就是战略家们事后设想的美好前景而已!

什么叫红海 什么叫蓝海

在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的 。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。

在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长 。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。

不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上 。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的 ，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段

红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的"红海",拓展新的非竞争性的市场空间.

正面理解

一、什么是红海、什么是蓝海？

实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。

蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

二、蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？

战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家 *** 不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。

可以简述一下什么是战略：战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。

三、那么蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？

关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，经统计，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%。

四、既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里？

实际上所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，我们也常说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因？

反面理解

在企业管理理论的发展上，新的概念总是能引起人们的兴趣。蓝海战略强调的是产业创新。有过管理学常识的都知道，就是蓝海战略所追求的全新领域。正是追求非对抗性的战略 *** ，使得蓝海战略如此叫座。这恰恰反应了我国企业的竞争能力的脆弱和投机的心理。它恰恰迎合了中国企业处于激烈竞争的困境时，需要找到出路的一种渴望的现状。

如果把蓝海战略理解为产业内的创新的话，那么他与波特的差异化并不区别，只是竞争策略之一而已。如果把蓝海战略理解为超越产业竞争的产业创新的话，对于大部分中国企业而言，无异于鼓励其“投机”。这种战略对于热衷于“多元化”的中国企业是再熟悉不过的了。任何战略的实施都有其前提条件，但蓝海战略并没有分析实施蓝海战略的前提条件是什么。所以与其说是一本管理书，不如说是一本管理小说而已。

这些年中国企业走过的路，证实了一点，那就是对大多数企业而言，产业内竞争能力与优势的建立才是中国企业的正路。试图寻找没有对抗性竞争的领域的战略，也许适合于个别的天才。但对于大多企业而言，逃避产业内的竞争无疑于自杀。在“红海”中尚不能建立竞争优势，你能相信它到“蓝海”中能畅游吗？蓝海的理想主义色彩也只有停留在文学式管理作家的梦想之中。这与在武侠小说中寻觅绝世武功秘笈是异曲同工。但企业的战略与管理不是超现实主义的，特别是在一个理性思维缺乏的国家里。

很显然，蓝海战略在具备成熟管理知识的职业经理人的美国，是不可能叫座的。中国企业缺乏的恰恰是敢于正视竞争的“亮剑”精神，而不是逃避竞争的“蓝海”精神。这种蓝海精神和个人找工作一样，总是想找个“位高权重责任轻、钱多事少离家近”的思维本质上是一样的。

《蓝海战略》之所以如此畅销，本质上反应的不是进取的企业精神，而是投机的惰性思维。

什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：

莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？

金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。 我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。 我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。 蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？

金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家 *** 不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。

莫博涅：你已经谈到了什么是战略，那么蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？

金博士：这就是我们二十年所得到的结果，关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的 *** 计算出来的。

莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海。

金博士：实际上我们注意到了你到世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因

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