回顾我近20年的职业生涯，虽然我现在的主要工作职责是CEO，但我一直记得从程序员到技术管理岗再到公司CEO的一个规律：技术为产品服务，产品为业务服务，业务为客户服务。思考始于收入，止于成本。管理始于成本，止于收益。而管理不能本末倒置，不能代替，不能混淆。我经常看到博客上说“R & ampd主管的职责是管理人，而不是负责人”。这个论点其实坑了很多技术经理，IT和互联网领域的技术管理完全不适用于这个论点，所以写这个的目的是分享一下我的感受。

　　如何做研发？管理

　　新来的推广经理的困惑，刚去技术管理岗位做程序员，心态肯定和我当初一样。这种惯性思维的管理有没有DEMO参考？我来试玩一个DEMO，等一万个人来回答需求。

　　什么是管理？R & ampd团队领导？R & amp团队领导包括？如何成为一名合格的研发人员？d组长？作为R & ampd组长，技术是不是比其他人都强，管理层应该怎么交代？除了要求，编码，比如交流，一对一的谈话，要不要演讲？如何开好会？科技产品和管理有什么关系？问题太多了。事实上，问题归结为“我能做什么来管理R & ampd队还好吗？”希望读者在看完《我的R & amp管理-如何领导研发？d队”。

　　管理规则与基本认知【用最少的资源达到最大的目标】一个团队的资源永远是有限的，永远不会有足够的资源，这是常态。所以，作为主管，你永远不要抱怨资源问题，而要思考如何在现有资源的基础上实现最大化的目标。

　　【时刻想着【目标，目标，目标】。当我们埋头做具体事情的时候，主管一定不能只看眼前的事情，比如他经常去做一些团队成员做不到的事情，表现出他的技术是牛逼的。主管的首要职责是合理利用资源来完成目标，因此他应该时刻保持目标意识。

　　【命令必须执行，事情必须做透】当上级下达命令时，不管你是否同意，首先要做的就是坚决执行。你的意见可以保留，但绝对不能对团队成员说：这是公司规定，我不认同。你可以保证。因为当你面对团队成员的时候，你就代表了组织，代表了公司。这只会损害你自己的权威。

　　【令行禁止】这就是执行力。命令下达了，就必须执行，不能打折扣，敷衍了事。

　　【新人教育培训从招聘开始】新团队成员的培养和塑造从你的招聘通知和面试开始。你要让他知道你的风格，公司文化，服从你的领导。这样你找到的新成员和你最有默契，这样你就可以打起来，建立信任基础。

　　【要实时堵漏】管理者一定要能来开会，发现疑问多问，发现不合理及时堵漏。现在做还不晚。运气对管理的伤害很大。

　　未来管理者的评价维度，衡量一个管理者是否有价值，不是看他每天是否忙碌，而是看他每天的工作，短期、中期、长期占了多少。他带领的团队是不是一个可以做到的团队？