企业管理流程制定(流程管理步骤),本文通过数据整理汇集了企业管理流程制定(流程管理步骤)相关信息，下面一起看看。
精益生产管理
导读：当我们客观地审视企业的工作时，无论是高层管理者还是普通员工，都在花费大量的时间和精力在如何正确地做事上.
企业一旦处于战略实施状态，组织的整个大动作就是全力打造这样一个宏大的项目。
如今，笔者更愿意从战略实施的高度来看待过程。笔者根据近十年的咨询经验，系统地总结了企业全流程管理的十个完整步骤，如下图所示，旨在帮助管理者找到实现流程管理的有效途径，抓住关键点，从而最大限度地发挥流程管理的价值，提升企业管理水平。
做正确的事和做正确的事一样重要。总的来说，做正确的事是过程问题，做正确的事是战略问题。战略通常是一个动态过程，从设计到实施再到评估，包括三个组成部分。这样的战略实施过程本质上是一个过程问题。所以无论是策略还是流程，两者本质上并不矛盾，而是同等重要。
首先，确定环境
环境是实施企业全过程管理的一个基本前提，包括内部和外部两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的过程管理策略。
主要的内部环境因素包括公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表格和报告、信息化程度、管理文化、团队成熟度等。在一个企业中，如果这些因素没有明确的标准或者模糊不清，那么内部因素就有一个提升的过程。如果这些因素有章可循，流程管理的基础工作会更扎实，起点也会更高。
主要外部因素包括宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等。对于一个企业来说，如果这些因素对企业的发展构成了巨大或突出的挑战，就有一个改变组织或商业模式以适应外部环境的过程。流程管理可以与组织或业务模式的调整相结合，不一定要进行全方位的开发。如果上述因素短期内对企业影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，那么流程管理可以更全面，至少可以通过流程合理化，在提高客户满意度、解决内部冲突、提高员工满意度等方面有实质性的改善。
第二，明确目标
任何管理工作都是为特定的目标和特定的对象服务的，过程管理也不例外。
简单来说，流程管理的目标有两个，一是提高组织的运营效率，二是加强组织控制。这两个目标在实际执行中并不矛盾。我们不能因为强调效率而失去控制，也不能因为只是强调控制而影响效率。正是在这种看似矛盾的激励约束框架下，企业不断发展进步。
流程的服务对象可以针对不同的管理层级，如高层、中层、基层，也可以针对某个部门或系统，如财务部门、人力资源部门、营销系统等。不同的服务对象决定了流程的层级程度。比如，如果服务对象是高层，流程可以细分为两个层次；如果服务对象是中层，流程一般需要细化到三四级，针对某个部门或系统的流程级别甚至可能细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的是，流程管理越精细越好。众所周知，管理是有成本的，任何管理行为都会不同程度地涉及到公司的成本，这也会极大地影响流程管理的深化。
近年来，我们发现在管理实践中，流程管理的目标大多会与战略、集团控制、信息化、内控体系、风险管理等管理主题相结合。脱胎于内部控制和风险管理的流程管理体系，在上下文中更加清晰和完善。更有利于企业在流程结构、流程表达、涉及的制度、形式等方面的理解、接受、推广和实施。更何况这个流程体系(控制活动)本身就是为财务报表的准确性提供服务的，同时也兼顾了资产安全、决策有效性、活动合规性等方面。该系统在业内的实际效果明显好于其他。
基于全流程管理对流程体系建设的严谨性、系统性、先进性和科学性要求，我们在此首先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但需要根据流程管理本身的特点在应用中进行修正。
第三，树立观念
流程管理和职能管理最大的区别在于理念。
流程管理就是要树立客户服务的理念，而职能管理更强调等级和规则。这是管理的一般规律。无论你多么强调服务的功能，只要你的组织是一个功能性组织，你就无法摆脱这个普遍规律。然而，流程管理是不同的。流程管理主张组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通讯等新的沟通工具推出后。组织扁平化没有技术障碍。每一个过程都可以是一个小生态，每一个过程都可以是一个自组织。因此，生产力和生产关系在沟通和协调活动的细节方面起着互补的作用。
客户服务的概念有两层含义。一是服务外部客户，即购买我们产品和服务的人。这很好理解，也很自然。毕竟顾客是上帝。而另一个是服务内部客户，也就是需要我们支持和输出结果的人。无论你的水平如何，你都必须像服务外部客户一样，认真细致地服务好你下一个环节的每一个人，因为他们也是你的客户。你活动的效率和效果会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的粗心或别有用心会导致下一个环节的延误或失败。
第四，构建结构
构建过程架构和设计过程目录是一个系统工程。
这一阶段的工作之所以如此重要，是因为这是整个流程体系的顶层设计。工艺楼设计好了，就好看了。流程楼设计得不好，不容易倒塌，但也会让管理层和参与者因为它的丑陋而失去兴趣。
一个覆盖全流程的流程架构包括三个方面，服务于三个领域：第一个方面是战略发展流程，主要服务于公司董事会和社会；第二个方面是核心业务流程，主要服务于市场和客户；而第三个方面是运营管理流程，主要服务于核心业务和管理层面。三种过程相互配合，共同促进公司的形成和业务发展。它们是公司的神经血液，静静地流淌在公司里，支配着各个职能主体的运动，使公司作为法人像自然人一样屹立于世界而不倒。
在上面提到的整个过程架构的基础上，很容易整理和设计过程目录。其中一个重要的经验是，流程架构和流程目录虽然有一个通用的格式，但在实际应用中，要尽可能与企业和行业的特点有机结合，尤其是在核心业务层面，更多地以业内人士熟悉的方式和规则来命名，这样设计出来的流程目录更容易被理解和接受，更有生命力。如下图所示。
动词（verb的缩写）描述目前的情况
流程结构和流程目录确定后，接下来的工作就是详细了解各个流程系统的实际运行状态。
简单理解，过程就是谁投入什么资源，提供什么活动，按照什么前提输出什么结果，通过一系列活动达到特定管理目标的连续过程。据我们了解，目前企业描述过程状态的方式主要有四种，即模板、数据、访谈和问卷。模板和数据有闭门造车的嫌疑，这里就不讨论了。这里主要推荐访谈和问卷。
不及物动词透视过程
简单理解，流程视角就是画流程图，就是把那些看不见摸不着的业务流程显形。
绘制流程图的方法有很多种，主要是办公软件和流程专用软件。目前，VISIO工具是被广泛接受或实现结果的理想方式。
流程图绘制的基本技巧如下：
从一个高层次的流程开始，必要时进入下一个层次的流程，找出流程之间的关系。
确定每个过程的开始和结束(保持焦点)。
指出每项活动的负责职位。
识别关键输入和输出(表格、文件和其他文件)。
采用标准流程图符号。
识别过程中或每个子过程结束时的过程和技术改进机会。
详细程度应足以识别低效活动。
……
七。关注关键点
如果范玮琪做了什么撒胡椒面的事情，管理层很难抓住重点，流程管理也是如此。
即使进行全过程管理，也要在过程中明确一些管理的关键点，通过过程中的不断测试，提出更有价值的管理问题，甚至是板子问题。显然，有些问题是在日常的讨论和沟通中解决的，有些问题必须交给公司管理层解决，而那些提交给公司管理层甚至董事会解决的，恰恰是我们关注的重点。
在推进流程管理的过程中，我们经常和管理层讨论这样一个主题。我们的重点是淡化流程图，而是把更多的精力放在审视经营现状、改进管理措施、提高管理效率和实施效果上，从而在短时间内有效提取出影响工作效率的环节，这对于在机制上推动各项管理改进措施的研究和制定是非常有利的。
八、优化流程
有很多方法可以让类理解过程优化。我理解的流程优化至少包含三层意思。
第一个层次是标准化，即将过去口头存在的活动组合进行标准化和明确化，从而为这种活动在公司内部找到法律依据。
第二个层次是制表或成就。无论是一个活动步骤，还是一个完整的流程，都要有投入和产出，通过不断提高产出标准，才能逐步提高业务能力和水平。
第三个层次是信息化。在这个数据活跃的时代，我们应该在所有的管理工作中尽可能的积累数据，通过数据分析做出改进管理工作的实际行动。好像也有通过大数据实现企业管理的影子。虽然我们还不知道大数据能对企业管理和商业模式做出什么样的决定性改进，但这不应该成为我们企业组织拥抱大数据的一个约束。我们可以从头开始。当大数据和企业管理真正结合的时候，我们不会因为完全没有准备而完全失去节奏。
九。手册的出版
管理不是时尚，而是落地和持续。
新流程确定后，需要进一步明确流程负责人。如果管理改革轰轰烈烈，甚至可以直接改变管理权限的层级结构，由流程负责人取代传统的职能层级，任命若干流程经理或流程负责人，从而强化流程管理的地位和价值。
企业高层和管理层需要召开流程发布会，正式发布新的流程手册。新工艺手册的颁布意味着工艺设计工作的基本结束，标志着工艺实施工作的开始。
为了保证初始文件的动态调整，通常要进行半年到一年的试运行。试运行期间，所有文件都可以调整，但前提是问题导向、业务导向，禁止针对文件本身。
X.塑造文化
在企业中引入任何管理方法或工具，对内部员工来说都是一件新鲜事。它要想扎根，就必须与公司文化有机结合。
在企业决心启动流程管理之初，就标志着流程的工具化。这种思维方法开始根植于企业的组织中。植入好了，就会生根发芽，植入不好，就会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着使命愿景的价值观发生根本动摇，而是要将流程的思想、方法、政策融入到实际的管理工作中。
更直接的是，企业管理中遇到任何问题，管理层都会提出用流程的思想来梳理问题，用流程优化的手段来系统地解决问题。其中，我们可以进一步开展一系列与流程管理相关的主题文化活动。当流程成为公司的口头禅时，我相信流程改善管理的最终目标就真正实现了。
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