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什么是价值观？价值观为什么重要？价值观如何落地？
以下，请欣赏：
常识
有话说
作者：黄旭
来源：管理常识(ID:Guanlidechangshi)
01
什么：什么是价值观？
价值观是企业的根本，决定了企业是否坚定，是否经得起风雨。
价值观被定义为：公司的“游戏规则”。完全的说，就是公司为了实现你公司的使命和愿景，对所有员工的行为要求。
每个公司都有明确或隐含的价值观。价值观不是写在墙上的，而是CEO和Top10(Top10指领导团队，下同)的言行，其次是员工日积月累形成的待人接物的方式和习惯。
价值观表达了一个公司提倡什么和反对什么。它们是成功公司的原则。他们的本质是原则，是底线。价值观潜移默化地反映在每个人的态度和做事方式上。
02
为什么：价值观为什么重要？
1.没有规则，就没有方圆。
为了实现公司的使命和愿景，我们要制定三条规则，明确告诉员工我们的要求，包括我们鼓励什么，反对什么。
员工需要听到我们清晰的声音和态度，而不是含糊不清或模棱两可。这些也是我们日积月累积累下来的成功的待人接物的方式。
2.制定规则，用价值观招聘合适的人。
人以群分价值观的一致性是我们合作的基础。反之，价值观冲突的鸿沟是不可逾越的。既然如此，那就尽快聚一聚，不要互相耽误了。
打开新闻，关注一下。国家之间，竞争对手之间，公司之间，家庭之间都有很多矛盾。往深里看，表面是行为冲突，背后是价值观的融合或冲突。
3.用价值观管理比用制度管理更好。
体制内的规章制度那么多，琐碎到大家都记不住或者搞不清楚。不如理清制度制定背后的逻辑和价值观。
价值观越清晰，系统就越简单。
价值观没有对错，阿里巴巴可能是这样，万科可能是那样，只是他们看中的规则和理念不同。最终，对错会被市场和时间证明。
4.使命愿景是屋顶，价值观是基础。
使命和愿景决定了公司的高度，价值观决定了公司的根基是否牢固，是否饱经风霜，是否经得起时间的考验。
价值观不容小觑。表面上是游戏规则，深层是反映做人和做决定的好恶的逻辑。
比如互联网的发展，一下子成长起来了很多小公司，如果只以估值或者市值来衡量，他们还是很优秀的。然而，由于缺乏正确的价值观，许多小公司就像建在沙子上的建筑。德行不配，他们来得快去得也快。
没有价值观的管理相当于交通规则，公司管理混乱。
03
如何：价值观如何下降？
1.谁说了算：首席执行官和前10名
在和CEO Top10确定了公司的使命和愿景之后，就需要讨论和确定公司需要建立什么价值观(游戏规则)，如表1所示。
2.确定值
为了实现公司的使命和愿景，Top10需要讨论：
有哪些价值观在过去帮助我们取得了成功，值得我们继续发展和利用。
我们需要确定哪些未来价值观可以帮助我们取得成功。
值的不多，三五个就够了，少而精，一个就是一个。
每篇文章都要有解释和案例。就像交通规则一样，每一个司机，无论学历高低，资历高低，都必须能够理解并做到。比如机动车在斑马线前要礼让行人，否则罚款200元扣3分。
价值观被Top10确定后，也可以听听员工的反馈，试一试，不断完善。
3.宣扬价值观
价值观确定后，也要宣讲，每天，每月，每年；天天用，月月用，年年用；要好用。
这样价值观才是活的，而不是墙上的摆设。
价值观最重要的用途之一就是招募和我们品味相同的人。
4.价值观是有考核的，绩效符合/不符合价值观的员工要奖罚分明。
a)用绩效值来评价和考核员工，有奖惩。价值观不考核，没有奖惩，就成了一句空话。
b)树立典型的价值观，正面的和负面的，每年用例子来强化。比如创新奖，顾客第一奖，成本控制奖，等等。比如触碰了价值观红线，就得让员工离职。
在后面的案例部分，我会介绍阿里巴巴价值观的形成过程和考核，重点介绍差异化管理(即“271”)。
04
阿里巴巴
如何把价值观落地？
以下是一些关于阿里巴巴的小例子：
>1.马云曾讲“使命、愿景、价值观”
关于价值观，他提到：
阿里巴巴文化的强势，是十多年来，每个季度考核出来的。价值观不考核，就是瞎扯。有了使命、愿景、价值观，再考虑战略。
2.阿里巴巴价值观形成过程
阿里巴巴的价值观体系应该从关明生说起。
关明生早年曾在GE工作过17年，2001年加入阿里巴巴任COO。可以说是因为关明生的加入，阿里巴巴从游击队变成了正规军。
关明生来了就开始梳理出一套价值观（“独孤九剑”），并和马云到各地宣讲，还在每个季度用业绩+价值观（各占50%）考核员工，并以考核结果决定奖金和晋升。
2005年起，这套价值观从“独孤九剑”简化为“六脉神剑”。
2019年9月10日，阿里巴巴成立20周年，宣布了“新六脉神剑”（见图1）。据说这次修改历时14个月，经过了5轮合伙人专题会议，进行了9场组织部成员讨论，听取了超过2000多条员工建议，修改超过20稿。可见公司对价值观的重视！
图1 阿里巴巴价值观
资料来源：阿里巴巴集团官网https://www.alibabagroup.com/cn/about/culture。
3.阿里巴巴价值观实施细则
因为篇幅有限，你可以上网搜“阿里巴巴价值观实施细则”，就能找到详细内容。
阿里巴巴价值观实施细则简单地说就是3点：
①“六脉神剑”六条，每一条都有五个级别，对应1～5分。分数越高，行为要求越高。
②员工给自己6个方面打分，并要求举例证明。
③上级给下属打分，并举例说明。
4.差异化管理：“271”
很多特别是做人力资源的人都对这些细则十分感兴趣，实际上这不是重点，重点在差异化管理。
关明生把杰克·韦尔奇的差异化管理带到了阿里巴巴。关明生用的九宫格，如图2所示。
图中包括：
业绩好且价值观好的“明星”；
业绩中且价值观中的“牛”；
业绩好但价值观差的“野狗”；
业绩差但价值观好的“小白兔”；
业绩差且价值观差的“狗”。
同时，他强制规定了四种类型的分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是“271”。
差异化管理的核心是八个字：“区分开来，区别对待。”每个称职的管理者都必须做到对员工进行差异化管理，否则就是不担当、不负责。
有一次在上海上课，我问一个管理着四川300家店的运营老总：“你知道这些店，谁是‘271’吗？”他说不知道。可怕吧？
同样，我在现场问了三家分别来自深圳、上海、成都，规模水平都还不错的公司，“今年过去8个月了，你们离职的员工是‘2’是‘7’还是‘1’？是清楚的？还是糊涂账？”回答都是“糊涂账”。
这些都是管理机会啊！
无论你的公司是否进行“271”排序，在大千世界，“271”无处不在。
例如，很多电视节目都有评价体系，如《歌手》。大多数歌手都会放下过往资历，努力在新的评价体系下争取更多的机会，但也有那么一两个放不下资历和架子的歌手半路退出，这种歌手就可以视为所有参赛选手中的那个“1”。
“271”看似比较残忍，实则非常仁慈。
假如我是本地最好的钢琴老师，时间精力有限，只能收十个学生。对于我来说，我应该把有限的时间和精力放在最值得投入的学生身上。
假设你的小孩来跟我学，学了半年、一年，甚至两年，他一直没在状态，学得很痛苦，我教得也痛苦。你觉得我是越早和家长说这事呢，还是等过了十年再说。
坦诚、直接还是比较好的，让每个人越早知道真实的情况越好！
每个人还是要找到自己的位置，尽量能在某些方面做到“2”，或至少是在“7+”的位置。正所谓天生我材必有用。
我们也要学会感谢那些告诉你“你是1”的人，因为多数情况下大家是回避不提的。
要求每家公司做价值观考核还比较难，但“271”必须先做起来。因为做“271”是管理的基础，做不到的话，后面都做不好。
“1+1+HR”：这是阿里巴巴比较好的做法，值得大家借鉴。
第一个“1”是指直接上级，第二个“1”是指直接上级的上级。也就是在评价员工和进行“271”排序时，用两级管理，再加上HR的参与，确保排名相对客观。
05
最后我们总结一下
1.价值观是为实现公司的使命、愿景而制定的“游戏规则”。使命和愿景是公司的屋顶，价值观是公司的地基。
2.为什么价值观重要：立规矩、招对人，用价值观管理胜过用制度管理。
3.如何做：CEO和Top10确定3～5条价值观，有解释说明和案例，让人人都能懂，知道该怎么做；要天天讲、天天用，要有奖罚，树立典型。
4.差异化管理是重点，其核心是“区分开来，区别对待”。每个季度都要进行“271”排序，用在员工、产品、供应商、客户管理上。
价值观
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